12月6日消息，在2018中國(揚州)傳統商貿業數字化創新發展大會上，汽車人創始人兼CEO樊新科發表了《傳統汽車配件貿易型企業如何轉戰汽車后市場》演講。他指出， 汽車后市場誕生了兩個東西，一個叫配件的平臺電商，第二是會出一些品牌。其實每次渠道變革都會出對應的品牌，品牌之所以誕生，任何一個品牌誕生都是跟渠道創新分不開的。

據悉，“2018中國（揚州）傳統商貿業數字化創新發展大會”以“融合創新 礪行致遠”為主題，由揚州市人民政府和江蘇省商務廳指導，揚州市“雙創示范”工作領導小組辦公室、揚州市商務局主辦，億邦動力承辦，圍繞數字化零售、智能商業，數字化社交、數字化服務等多個層面，探討更為多元化的新商業模式，為傳統商貿業的數字化之路指引方向。

以下是演講實錄：

樊新科：大家好，我之前做的事情都是比較困難的事情，我原來做京東開放平臺的總經理，后來出來創業，之前做了兩個公司，這個是我的第三個公司，做汽車零配件。我在查行業變革的時候，就查出來一個行業究竟是怎么崛起的，下一個行業究竟會怎么變革，查到了汽車配件行業。我們又看了美國四家配件上市公司的股價圖，我用20年的時間去看股價，你用20年去看同一個行業的股價圖，不同的公司你放到一起你會發現它的股價圖的圖形是一樣的，如果圖形是一樣的就證明它的行業在爆發。我們再查行業爆發開始的一年，美國是2000年左右開始爆發的，它從之前的大概是8美金漲到現在的800美金，真的是行業價值投資。

汽車工業產生很久了，為什么是2000年崛起？因為汽車行業是一個百年行業，為什么是那一年？我就查了那一年美國的幾個數據。第一，那一年的汽車保有量過兩億輛，你會發現中國今年已經超過兩億輛了，也是過了這個坎兒。第二，那年的美國經濟不是很好，經濟在下滑，中國經濟也在調整，很多歷史的吻合點在重疊，所以這個行業未來一定會產生一個比較大的機會，所以就做了汽車零部件這個公司。

我做了各個維度的分析，一個行業究竟是怎么一步一步發展到現在的，在每個節點上產生了什么機會，那些商人是怎么創新出來的。所謂的危機是危險的后面有一個機會，抓的住的就起來了，抓不住的就成為過去了。所以我個人認為商業是永遠存在的，所以我從我的角度來跟大家分享一下。

大概五個方向，第一就是整個汽車行業的趨勢分析，它究竟是怎么一步一步的演變到現在這個現狀的，然后我就查了很多的數據。第二是修理廠的近況分析，修理廠也在做翻天覆地的變革。配件廠的現狀是怎么樣的呢？第五是汽車人的扶持計劃。汽車行業應該是學了韓國的產業，以市場換技術，其實韓國是成功的，韓國的現代包括其他的品牌全是學的日本的技術，因為當時韓國人比較刻苦，基本上每天要工作16個小時，去日本工廠上八小時，再去自己的工廠上八小時。現在吉利國產車也慢慢開始起來了，起的比較晚。導致中國是全球車型最多的國家，所有車型幾乎都出現在中國市場，因為中國是一個巨大的市場，所以這種策略導致它的汽車是百花齊放的，各種車型都有。

帶來的后面的難度是多大呢？一輛車是6500個配件組裝起來的，其實一個汽車它的工業是比軍工級還要高的，6500個配件組裝起來以后，它要解決共振，還要解決一系列的交叉問題，所以它的難度比導彈還難，所以它是一個非常嚴謹的行業。每個配件大概有幾個工廠給它做配套，理論上講一輛車型會帶來幾萬個工廠做配套，當然現在已經有些部件標準化了，工廠沒那么多了。每個工廠會帶來大量的人員就業，因為每個工廠都需要很多人，所以他是一個龐大的系統工程。只要你進來的早，產品品質還不錯，你就會風一樣的搶占這個市場。捷達、桑塔納、富康都是搶的比較早的。德系車在這個時候做了很大的貢獻，因為當時政府談判的時候德系車是對中國做了很多讓步的，因為當時跟日本人談的時候，說你把生產放在中國，日本人沒有同意，日本人說我把汽車給你，再把零部件給你就行了，相當于中國什么也沒有。后來又跟美國人談，美國人同意把生產線的一部分放在中國，后來跟德系車談，德系車是完全同意把整個生產線放在中間，一部分核心部件他們自己控股，因為這種讓步導致中國大批的市場是買的德系車的，因為它進來的比較早。

當車型一旦完成以后，所有的車型都存在在中國市場上，這個時候就拼什么？因為生產端一旦完成就拼銷售，那時候的銷售是怎么樣的呢？在北京這種城市是在大的立交橋下面有一個停車場，各種車型都放在一起，你自己去選，這時候作為銷售方會有一個巨大的問題，消費者背叛你的成本太低了，比如說你可以同時在寶馬和奔馳之間做選擇，因為它只要有一個價格優勢就偏了左。所以消費者很容易忠誠就被拿走了。這種立交橋一般是道路的交通樞紐所以它會比較臟，所以買到車的人第一步是要拿一個抹布去自己擦，擦完了覺得這個車沒問題就自己開走，那個時候的銷售是這樣的，用戶體驗很不好。

當時奧迪在93年左右，就覺得不能這樣做，他們開始分別建它自己的店。核心是什么呢？是不讓消費者在多個品牌之間游離，一定要鎖死在自己的品牌。理論上講你去一個店走開，換一個品牌去逛的難度是很大的，所以奧迪做了第一家，非常成功，一下就爆了。是因為這個店只賣奧迪的新車，同時那個公里數還是0公里。原來在天橋底下的時候是要自己開進去的，還有一個幾公里的行駛里程，讓消費者感覺非常爽，第二個車是全新的，你不用擦，導致中國4S店一成下了這個行業的領頭羊。它確實是一個趨勢，在用戶體驗的感覺上做了很大的提升。

因為4S店的環境跟普通店還是不一樣的，又干凈又衛生又高大上，就導致了4S店在很長一段時間，大概5年之前都是很牛逼的。當然現在也很牛逼，只是高檔車的4S店依然很牛逼，低檔車可能比較慘烈，因為它的利潤支撐不住這個模式。4S店之后開始了下一步的競爭，是在進店之前，把人再分一遍，比如說寶馬車我要動感的駕駛人群，所以我的駕駛性能，提速很快。他們在消費者沒有進店之前，在報紙上已經把人群劃分了，比如奧迪我要低調的商務人群，奔馳說我要優雅的商務人群，每個品牌都有一個側重點，他在進店之前已經把人都分完了。

做完這個之后，當時中國國產的汽車品牌大部分喜歡做低價的策略，但是低價有一個問題，它可能抗經濟周期的能力比較差，因為低價毛利比較低，研發投入越來越低，就形成一個惡性循環。每一波都會落下距離，導致汽車真正的國企和德企拆開的分水嶺在這里。在這個點上其實遲了一步，人家在拼命拉價格的時候中國的車在打價格戰。導致目前的一線城市出現的國有的品牌比較少，現在中檔車就是美系德系多一點。

每個階段的競爭是不一樣的，到了下一步，現在這個階段在競爭什么呢？這個階段已經在競爭維修市場，因為你去看國外的上市公司的財報，它有很大一部分利潤來源于它的汽車部件，車是一個易耗品，只要你開它，它就需要保養、維修，需要各種東西。前一段時間包括前年和去年，寶馬、奧迪打的很厲害，就導致帕薩特趴下了。他們發現后市場競爭要來了，這個時候拼的是你這個車型的保有量，就是你這個車賣多少量，就決定了你的后市場有多大規模。所以他們就拼命的向后市場派規模。寶馬大概降到了37萬左右，因為525降到30幾萬，他的3系就要繼續往下走，3系降到了20幾萬，奧迪就滑到了22萬左右，奧迪A4L，因為它的品牌影響力很強，外形很好看，駕駛又不錯，所以直接就滑到了原來屬于帕薩特的區間，因為帕薩特原來是在20萬左右的。向后市場最好的方法就是價格戰，寶馬其實是想擠壓奧迪和奔馳的份額，但是擠壓的同時打掉了帕薩特，這是一個商戰，大家都沒有看全面的真實的結果。

我們來看一下整個汽車行業，汽車后市場誕生了兩個東西，一個叫配件的平臺電商，第二是會出一些品牌。其實每次渠道變革都會出對應的品牌，品牌之所以誕生，任何一個品牌誕生都是跟渠道創新分不開的。因為零售大家可能比較熟悉，有些人可能不是從事汽車配件行業的，所以你不能理解這個行業的變革，我們來說一下零售行業的變革。中國零售大概的變革史，最早是從集貿市場發展起來的，集貿市場中間是買的人，兩邊是賣貨的人。這個模式就持續了很長一段時間，是計劃經濟變市場經濟改革的第一步，就改成了超市。超市對于集貿市場產生了怎么樣一個劇烈的影響呢？是因為超市解決了品質問題，你買東西不需要去五十個攤看五十個賣豬肉的商人，你只需要買一個人的，出了問題超市負責，所以在解決質供。

第二個問題解決了標準化，只有標準化了才會產生規模化，才能起量，才能出品牌。所以你去查當年超市火的時候，所有現在你知道的實體類的品牌都是那個時候崛起的，因為那個時候有一個窗口期，超市一旦出來缺貨品，那個時候誰做的貨最好，誰能在迭代中堅持下來，產品品質過硬，價格毛利夠他自己用的就能發展起來，所以超市塑造了一大批的實體的品牌。

超市的后面是百貨，百貨是什么邏輯呢？百貨是隨著改革開放的推進，人的收入水平急速提高，單單的飲食已經無法去滿足人的需求，所以他的購物多樣化就開始了，他要買衣服，買珠寶，買化妝品，要買家居用品。商場的誕生給了很多這些品牌的機會，如果你們有時間的話你們可以自己查一下，所有的服裝品牌的崛起，90%幾的概率是因為商場的出現，因為商場的出現很好的解決了原來品牌公司開店的最難的問題，原來品牌公司在街邊開店面對的社會環境是不一樣的，貨品怎么管理，人員怎么管理，各種稅務。如果這個人真的能處理完這些疑難問題，這個人其實就是一個標準的老板，他除了沒有錢，其他全會。

但是錢對于一個商人來說并不是第一的，他只要有能力錢就能找到他，所以無法標準復制。把這些問題全部交給商場做管理，商場里面店鋪的員工，那個店長只需要負責貨品和銷售，所以它只調貨賣貨就可以了。其他的問題比如有人搗亂，有消防來檢查是商場負責的，這樣的話就導致你前端的店鋪可以標準化，從而規模化，產生了品牌的大量產生。當年有一批人進去以后也有人出來，堅守的就占了便宜了。

做這個行業的要前進怎么辦？等下一次社會資源重新分貝的時候你要搶先一步進去。百貨的后面牽涉什么呢？Shoppingmall，大家不再愿意逛商場，買東西已經不算是樂趣，看電影這算是樂趣，所以它必須有一個強需求讓人來到這個地方。有兩個地方，是你必須參與，無論你有沒有錢，是不是領導，都得來參與。每次的變革老大是反應最慢的，因為它認為我能成功是因為我堅守我的理念，所以我成功了，但是每次變革的時候它是最遲的一個人。我們來回憶一下為什么電子商務對那個的沖擊那么大。

這個后面本質上來講，原來你去超市半小時，逛半小時，回家半小時需要一個小時。現在只需要很短的時間，兩分鐘下完定單就結束了，移動電子商務可以在任何地方下單，所以它更快，給消費者提升了1小時28分鐘的時間。

我們來看一下修理廠的變革，因為人的工資養不起了，小店反而很好，位置不好的店一般過的比較滋潤，因為房租比較低。位置越不好的店可能越舒服是因為它一般不敢做壞口碑，要繞三個路才需要進這個修理廠，它敢得罪一個客戶就少一個，它沒法引流。所以都在快速的轉型，這是修理廠的情況。配件商最大的是庫存的壓力，原來不算庫存周轉率，也不算其他的倉的成本，人工成本，其實新的變革對他們的沖擊是巨大的，你要在各個方面，銷售電子化，不再需要那么多銷售人員了，咨詢也電子化，一個人就能搞定所有的咨詢，產品的標準化，庫存的數據。

我們做的解決方案是這樣的，你只要輸入一個車架號或者你的行駛證我就能出來這個車的所有信息，你選一下我就給你匹配出來這個車所有的商家，你就可以直接賣了。我們有這樣一個配送體系，每兩小時一班發到修理場，同時省了一個采購人員。

我們的物流體系比順豐還要快兩倍，因為我們是專注于汽車修理廠這個行業配送的，北京我們目前做到了96%左右的市場占有率。

我們針對于現狀做了很多解決方案，總的來講就是說商業關系發生變化的同時我們應該怎么調整，所以從各個庫到消費者到貨這三者的關系要重新調一下，我們做了六個方案分享給我們的合作伙伴。